药企外包之路真的光明吗？

　　为了规避风险，双方协商约定只要出现不合条约的情况随时可以终止合作，至于外包公司则可以获得销售增长的一定提成。

　　外包·提醒

医药领域的外包业务目前多数发生在药品研发领域，并且基本是国外制药巨头向中国的一些研发机构转移药物研发外包业务，像诺华制药、葛兰素制药和辉瑞制药等，尽管医药外包业务在欧美发达国家早已盛行，但至目前为止中国药企将自己的OTC业务销售管理外包，华南药业是第一个吃螃蟹者。

据统计，2003年全球制药公司新药研究工作的外部采办业务价值高达20多亿美元，业务的承包商主要是一些美国的专业技术公司。到2007年，这部分业务的价值预计将达到60亿美元。越来越多的跨国公司包括诺华，施贵宝，礼来等开始将自己的部分研发工作外包给东欧诸国及印度。近期的各种动态表明，在新兴的制药业外包浪潮当中，中国的医药产业正在迎来又一个机遇。

跨国医药企业纷纷将制药链条上的研发、制造等环节“外包”给中国企业，无疑会加速我国医药产业的市场化和全球化进程。通过与西方这些企业的合作及承接其部分业务，可以学习到研发与制药过程中如何节约成本，如何有效管理等所欠缺的内容。从长远来说对于优化我国医药产业结构，提高我国医药产业的竞争力是大有裨益的。

　　外包·原因

　　目前大部分OTC药企在终端上都下足了功夫。不是拉拢营业员，就是推出回扣政策，吸引零售店采购自己公司的产品，同时还对软硬终端进行包装，少数医院以提成为由头，促进医生多销产品，争夺市场份额。

　　华南药业集团将其OTC销售管理全部外包，原因在于公司旗下众生丸等产品在全国销售量的持续增长，原有的OTC销售队伍不足日渐成为制约产品进一步发展的瓶颈。公司原有的OTC销售网络主要局限在广州，而且仅几十人，远远不能满足打开全国市场的需要。

　　无忧咨询公司除了在行政管理、日常工作、终端促销等方面做出管理方案，对华南药业的员工进行OTC的专业培训外，更为关键的是在人力资源管理方面为其提供帮助，包括如何设立队伍组织架构、如何建立人员考评标准、如何畅通人员晋升通路等。外包的队伍将与原有的其它部门一起进行市场拓展，如与市场部进行协商，策划并执行一些促销活动方案。华南药业几个核心产品2004年OTC的销售额大概是6000多万元，外包后要求合作者做到一个亿的销售额。

　　外包·尝试

　　外包销售，在传统意义上被看成是一种高风险的尝试。

　　很难想象，像GE、IBM、SBC通讯公司和UPS这样的跨国巨头，现在开始采用外包销售的方式来销售它们的产品和服务。

　　把某些业务功能外包出去，一直是一些公司降低成本、增强核心竞争力的重要手段。但把销售这样至关重要的商业职能外包出去，对许多公司来说，是很难想象的。销售外包已经成为一种趋势，但不一定适用每个公司。应该考虑如何卖掉产品(典型的外包工作最好是用于那些销售周期比较短的产品)以及有意愿与分支公司形成真正的伙伴关系。当然，他们在做出外包的决策前也应该仔细地评估其销售目标。

　　对于销售是核心业务的医药企业来说，这种方式绝非长久之策。因为医药企业的销售队伍需要有相当高的忠诚度，这就需要企业文化做支撑，在借来的专业队伍指导下，短期的效益显而易见，但是从长期来看，如果没有建立起有自身特色企业文化的销售队伍终究不牢固。

　　对于一个促销决策来讲，将公司实际的销售掌控在一个外部组织手中，无疑是一大问题。这就是为什么任何一个经理人第一步要仔细评估公司需求，同时采用外包销售模型评估成功可能性的原因之所在、迫切性之所在。

　　那么，我们就可以为“外包”机遇到来时能分得一杯羹而沾沾自喜吗?答案是否定的。稍加留心便会发现，这杯羹其实是残羹冷痔，是别人讨厌到极点后所抛弃了的“尤物”。为什么这样说呢?事实上，西方医药企业之所以将研发与制造中心移向中国，其实是迫不得已。欧美发达国家开发一个新药通常需要花费7-10年时间和超过8亿美元的费用，他们受不了这么高的开发成本，所以把眼光投向了中国，因为中国的人力资本相当地“便宜”。他们通过外包可以把成本给降下来，节约下来的资金继续用来开发具有畅销药潜质的药品。

　　我们更应冷静下来思考两个不容忽视的问题。其一，在发达国家医药企业 “外包”业务给我国企业的过程中，我们其实几乎学不到什么实质性的东西，因为医药配方一类的“真功夫”作为企业专利的一部分，是属于核心机密内容的。即便是双方深入合作，我们能学到的也不过是一些小型的、技术门槛比较低的工艺。

　　其二，也是最重要的，我们承接的研发、制造等业务在西方医药企业整个业务流程链条上处于什么样的一个位置?我们成天兴奋地为中国是“世界工厂”而自豪，殊不知研发、制造等业务只是整个链条中价值最低，利润最少的部分，真正具有潜力暴利可图的市场营销、品牌运营等流程是与中国企业绝缘的!

　　由此我们渐渐弄清了，他们外包业务给中国，其实是“一药三效”，一是达到了降低其人力成本的目的，二是把医药链条上最没价值的部分给甩了出去，甩给了中国医药企业，三是通过与中国企业的合作，可更快更好地了解中国市场，并且一旦新药研制完成，便能借助中国医药企业在国内相对完善的营销渠道，迅速将药品送达终端消费者手中。令人心寒的是，我国很多本土企业通过与外企合作，不但没有达到提升自己的实力及跨国经营的目的，反而开始为产能过剩和利润日趋微薄头疼，继而是我国的本土市场逐步丧失竞争优势，直到许多曾经强势的本土企业倒闭或被外资收编!

　　所以，当我们面对全球制药业“外包”浪潮的时候，别高兴的太早了，也不要“打肿脸充胖子”，而应认清其 “迷魂药” 的本质，初尝有甜头，不警惕就有可能留下巨大隐患。要谨防我国制药业在全球一体化进程中充当“空虚”的“世界工厂”角色，我们不能再做医药行业的“芭比娃娃”，而应提前准备，做“自己的主人”。要达到这一目的，我国医药企业至少应从三方面努力。一是找准自己的定位，专注于某一领域的研究，并且注意通过产业集群等形式与国内的兄弟企业资源共享，降低成本，提高效率，优势互补，只有这样才有可能形成自己持续而独特的竞争优势。二是加大在研制新特药等具有巨大市场潜质药品上的投入，开发自己的优势产品，并最终做成品牌。三是要引起人才，注重药品上市后分销渠道建设、完善及品牌塑造、维护、创新等方面的战略部署与管理，唯有如此，我们才能在医药产业全球化进程中从容地“与狼共舞”，与之对弈而不是被其利用。